Kejayaan perusahaan air semasa tempoh Rancangan Lima Tahun ke-15: Lakukan perkara yang sukar tetapi betul -- Revolusi Paradigma daripada Pengembangan Skala kepada Pembinaan Semula Nilai

Sehingga masa penulisan ini (12 Mei 2025), kecuali beberapa syarikat yang disenaraikan di Hong Kong, syarikat yang disenaraikan dalam industri telah mengeluarkan laporan kewangan 2024 mereka. Secara keseluruhan, bagi 84 syarikat yang telah mendedahkan laporan tahunan mereka, jumlah aset telah meningkat secara perlahan-lahan dengan kadar pertumbuhan tahun ke tahun sebanyak 3.15%. Walau bagaimanapun, hasil operasi telah menurun mendadak, dengan penurunan tahun ke tahun sebanyak 4.11%. Keuntungan bersih telah mengalami pengecutan yang ketara sebanyak 16.89%, dan purata margin keuntungan bersih telah menurun lagi kepada 9.73%. Nilai median PB (Nisbah Tahun Lepas) telah berada di bawah tekanan dan menurun kepada 1.42. Skala aset yang terus berkembang, bersama-sama dengan keuntungan dan penilaian yang semakin sedikit, menunjukkan percanggahan yang ketara yang secara langsung menjejaskan titik kesukaran industri: Paradigma pembangunan tradisional industri air telah mencapai hadnya.

01

Titik Kesakitan Perusahaan Air：
Adakah masih ada pertumbuhan? Adakah mereka masih menjana wang? Adakah mereka masih berharga?

Mengkaji semula pelaburan dalam tadbir urus alam sekitar di China, dari tahun 2006 hingga 2020, ia maju pesat dengan kadar pertumbuhan kompaun dua digit. Sebilangan besar dasar penting diperkenalkan dengan kerap, terus memacu pertumbuhan pelaburan industri. Label industri seperti operasi francais dan "keuntungan terjamin" sangat digemari oleh modal. Didorong oleh dasar dan disokong oleh modal, beberapa perusahaan cemerlang muncul pada zaman kegemilangan, seperti Capital Eco-Pro Group, Beijing Enterprises Group, Guangdong Holdings, Grandblue Environment, Chongqing Water & Environment, dan sebagainya, mencapai pembangunan terobosan dari segi skala, format perniagaan, wilayah dan aspek lain.

Walau bagaimanapun, apabila dianalisis dalam segmen, jelas kelihatan bahawa kadar pertumbuhan dan peningkatan pelaburan tadbir urus alam sekitar telah menurun, menurun daripada kadar pertumbuhan puncak 27% semasa tempoh Rancangan Lima Tahun ke-11 kepada 3.64% semasa tempoh Rancangan Lima Tahun ke-13. Sejak tempoh Rancangan Lima Tahun ke-14, ia telah menurun, dengan purata penurunan tahunan sebanyak 4.13% dari 2021 hingga 2023.

Dari perspektif pasaran, perubahan dalam struktur projek juga menunjukkan ciri-ciri yang sama. Dengan membandingkan situasi bidaan yang menang dalam bidang hal ehwal air perbandaran pada tahun 2022 dan 2024, dapat dilihat bahawa, pertama, terdapat lebih sedikit "projek besar". Perkadaran jumlah projek bernilai lebih 1 bilion yuan telah menurun sebanyak 10%, dan purata jumlah projek telah menurun sebanyak 380 juta yuan. Perkadaran jumlah projek bernilai lebih 500 juta yuan telah menurun sebanyak 5.8%, dan purata jumlah projek telah menurun sebanyak 30 juta yuan. Kedua, terdapat lebih sedikit "projek yang baik". Perkadaran jumlah projek pelaburan telah menurun sebanyak 16.1%, dan purata jumlah telah menurun sebanyak 260 juta yuan. Perkadaran jumlah projek kejuruteraan telah meningkat sebanyak 14.7%, dan purata jumlah projek hanya 60 juta yuan. Antara syarikat tersenarai, yang merupakan kumpulan cemerlang dalam industri, purata hasil operasi juga menurun sebanyak 4.11% pada tahun 2024. Tiga syarikat gergasi, Capital Eco-Pro Group, Beijing Enterprises Group, Guangdong Holdings, tidak dapat mengekalkan pertumbuhan.

Dari segi keuntungan, ia seperti "Wang Xiaoer menghabiskan Tahun Baru Cina - semakin teruk dari tahun ke tahun". Semasa tempoh Rancangan Lima Tahun ke-14, purata keuntungan bersih perusahaan air yang disenaraikan terus menurun, dengan kadar pertumbuhan kompaun sebanyak -13.69%, dan margin keuntungan bersih telah menurun sehingga 9.73%. Antara 84 perusahaan air yang disenaraikan, 51 mempunyai pertumbuhan keuntungan negatif, menyumbang lebih daripada 60%, termasuk 8 bertukar menjadi kerugian dan 10 mengembangkan kerugian mereka.

Dari perspektif penilaian pasaran, apabila dibandingkan secara mendatar antara 31 industri utama (dikelaskan mengikut klasifikasi Shenwan, tidak termasuk industri komprehensif), disenaraikan Perlindungan Alam Sekitar Syarikat-syarikat (termasuk perusahaan air) menduduki tempat ke-10 dari segi purata margin keuntungan bersih, ke-23 dari segi nisbah harga-ke-buku, dan terakhir dari segi purata nilai pasaran. Nisbah harga-ke-buku (LYR) perusahaan air tersenarai terus menurun kepada 1.43, dan sebilangan besar perusahaan dalam industri berada di ambang "berdagang di bawah nilai buku" atau telah berbuat demikian. Memiliki sejumlah besar aset tetapi mendapat penilaian "mampu menjana wang tetapi tidak bernilai" telah menjadi masalah terbesar bagi syarikat tersenarai dalam industri. Terutamanya dengan latar belakang perusahaan milik negara yang mengukuhkan penilaian nilai pasaran untuk syarikat tersenarai, ia benar-benar menyakitkan kepala.

Semua perkara di atas hanyalah manifestasi tertumpu kepada titik-titik kesukaran pembangunan industri, dan perasaan sebenar jauh melebihi itu. Sebilangan besar masalah seperti harga air, struktur aset, akaun belum terima, dan liabiliti berfaedah telah membebankan perusahaan dalam industri, dan disebabkan oleh keterbatasan ruang, ia tidak akan dihuraikan satu persatu di sini. Oleh kerana itu, terdapat suara-suara pesimisme dalam industri. Beberapa rakan sejawat telah berkomunikasi dengan kami tentang sama ada kami masih harus bertahan. Sebagai tindak balas kepada ini, jawapan kami ialah:

Kedua-dua kadar pertumbuhan pelaburan sebanyak -4.13% dan kadar pertumbuhan pendapatan sebanyak -4.11% merupakan isyarat negatif yang jelas. Walau bagaimanapun, kelembapan atau pertumbuhan negatif dalam skala tidak dapat dielakkan apabila industri berkembang ke peringkat operasi saham. Ia lebih kepada isyarat perubahan kualitatif dalam bentuk pasaran dan bukannya isyarat "kemerosotan". Selepas liputan penuh infrastruktur, kita secara rasminya telah memasuki "era pasca-infrastruktur", dan paradigma pertumbuhan tradisional telah menjadi tidak berkesan. Daripada berasa cemas secara membuta tuli, adalah lebih baik untuk mendasarkan diri kita pada masa kini dan memikirkan tentang jenis perusahaan air yang diperlukan oleh zaman dan apakah paradigma pembangunan dalam era baharu.

02

Kekeliruan:
Ketidakpastian tentang Mod dan Laluan Pertumbuhan

Sejak tahun lepas, kami telah menerima keperluan perancangan secara berturut-turut daripada beberapa syarikat air. Ada yang bimbang tentang kesan perang tarif terhadap pengembangan luar negara, ada yang bimbang tentang hala tuju dasar dwi-karbon, ada yang bimbang tentang cara melaksanakan AI di loji air, dan ada yang bimbang tentang pengurusan nilai pasaran. Persoalan yang ditimbulkan berbeza-beza, tetapi pada dasarnya, tuntutan terasnya sangat konsisten: bagaimana untuk membangun dalam era baharu? Atau, untuk lebih tepat lagi: bagaimana untuk mencapai pertumbuhan? Bagaimana untuk menjana keuntungan? Bagaimana untuk meningkatkan nilai?

Jawapan seragam kami adalah bahawa soalan pertama bukanlah bagaimana untuk membangun, tetapi apakah jenis pembangunan yang harus kita kejar?

Melihat kembali evolusi landskap persaingan industri dari tahun 2016 hingga 2024, perkara pertama yang kita perhatikan ialah prinsip "yang kuat semakin kuat". Antara perusahaan terkemuka, syarikat-syarikat utama seperti Beijing Enterprises Group dan Capital Eco-Pro Group telah membentuk susun atur perniagaan "satu kuasa besar dengan ramai pemain yang kuat" dan susun atur serantau dengan "pelbagai kubu kuat" yang bergantung pada keupayaan pasaran dan kekuatan modal mereka yang kukuh, mengekalkan kelebihan skala mereka. Dengan pendapatan mencecah 5 bilion yuan, 10 bilion yuan, 20 bilion yuan... mereka telah terus meningkatkan ambang skala industri. Syarikat-syarikat air di bandar-bandar peringkat pertama seperti Beijing, Shanghai, Guangzhou dan Shenzhen, yang bergantung pada kelebihan lokasi bandar-bandar super besar, telah terlibat secara mendalam dalam perniagaan air dan membuat susun atur rantaian penuh, dan juga telah berjaya menembusi paras pendapatan 10 bilion yuan secara berturut-turut. Syarikat-syarikat air wilayah dan perbandaran, seperti Chongqing Water & Environment, Chongqing XINGRONG Environment., Hongcheng Environment, Grandblue Environment, Zhongshan Public Utilities dan perusahaan bersaiz sederhana lain dalam industri ini, juga telah mencapai kejayaan yang bergantung pada kelebihan serantau mereka. Melalui pembangunan serantau yang mendalam, pembangunan yang pelbagai, atau penggabungan dan pengambilalihan serta integrasi, mereka telah mengekalkan daya tahan pertumbuhan melalui pelbagai cara.

Walau bagaimanapun, apa yang kita lihat hanyalah "kemuliaan di permukaan". Keadaan sebenar hanya diketahui oleh mereka yang terlibat. Dengan melihat perubahan dalam penunjuk tertentu seperti akaun belum terima, liabiliti berfaedah, nilai tambah ekonomi, pulangan atas aset bersih dan hasil/keuntungan per kapita, kita dapat mengetahui bahawa sebenarnya, pembangunan banyak perusahaan tidak sihat mahupun mampan.

Kami tidak menafikan logik pertumbuhan ini, dan semua perusahaan yang dinyatakan di atas adalah sangat baik. Tetapi pada ketika ini, kami menimbulkan persoalan: bolehkah kita terus berkembang dengan cara ini? Adakah masih mungkin untuk kita berkembang seperti ini? Jawapannya sebenarnya agak jelas.

Dalam gambaran landskap persaingan industri ini, terdapat juga beberapa "peneroka" yang berdedikasi terhadap niche tertentu. Mari kita lihat dua perusahaan yang berada di antara 2 teratas dari segi pertumbuhan pendapatan pada tahun 2024:

Pada tahun 2024, pendapatan BGT Water meningkat mendadak sebanyak 60%, dan keuntungan bersihnya yang boleh diagihkan kepada syarikat induk meningkat lebih daripada 40%. Sebab di sebalik ini adalah susun atur pengekstrakan litium tasik garam pada tahun 2021. Ia memenangi bahagian bidaan peralatan teras projek pengekstrakan litium 10,000 tan di Tasik Garam Zhabuye di Tibet, menubuhkan pangkalan penyelidikan dan pembangunan bersama-sama dengan Zhabuye Lithium Industry Co., Ltd., dan menembusi proses pengekstrakan litium elektro-penjerapan, meletakkan asas untuk kedudukan utamanya dalam bidang pembangunan dan penggunaan tasik garam yang komprehensif. Pada tahun 2024, ia mencapai hasil pengekstrakan litium sebanyak 240 juta yuan, menjadikan kitar semula sumber air sisa bergaram tinggi sebagai tiang pertumbuhan baharu untuk syarikat. Pada bulan Mac tahun ini, ia memenangi hak prospek lombong litium di Daerah Ruoqiang, Xinjiang, melanjutkan rantaian pembangunan sumber mineral dan membentuk kesan sinergi "pembangunan bijih berkaitan pengekstrakan litium".

DAYU Irrigation juga mencapai pertumbuhan pendapatan sebanyak 27% pada tahun 2024, dan keuntungan bersihnya yang boleh diagihkan kepada syarikat induk meningkat lebih daripada 60% tahun ke tahun. DAYU telah memberi tumpuan kepada pemuliharaan air digital dan menyediakan penyelesaian pemuliharaan air digital yang komprehensif. Berlatarbelakangkan pelaburan tertinggi dalam pembinaan pemuliharaan air negara, pesanan tahunan syarikat mencecah 5.314 bilion yuan. Khususnya, pembinaan projek air pertanian pintar telah meningkat dengan ketara, dengan pendapatan mencecah 2.6 bilion yuan, peningkatan tahun ke tahun sebanyak 40%. Sistem pengairan pintar yang dibangunkannya boleh mencapai "penjimatan air 40% setiap mu dan peningkatan pengeluaran 30%", dan telah disenaraikan sebagai projek demonstrasi promosi kebangsaan oleh Majlis Negeri.

Sudah tentu, terdapat banyak perusahaan yang serupa, dan kami tidak akan menyenaraikannya satu persatu. Perusahaan sedemikian, sama ada menumpukan pada penembusan tempat kejadian atau pada kejayaan teknologi, telah menunjukkan kepada kita satu lagi kemungkinan untuk pembangunan dalam industri air, mengubah perspektif kita daripada ekonomi skala kepada "nilai pengkhususan". Melihat lebih lanjut gergasi antarabangsa, menurut statistik daripada Suruhanjaya Pembangunan dan Pembaharuan Negara, dari tahun 2005 hingga 2015, purata pulangan ekuiti (ROE) projek syarikat air asing di China adalah 14.2%, manakala perusahaan domestik dalam tempoh yang sama adalah 7.3%. Kita semua dapat merasakan dengan lebih mendalam daripada saya betapa banyak nilai yang terdapat dalam perbezaan 6.9% ini dan berapa banyak pengumpulan dan usaha yang diperlukan pada hujung operasi dan teknologi.

Walaupun pendatang baru ini berusaha untuk mencapai kejayaan, pendapatan kebanyakan perusahaan air masih datang daripada perkhidmatan bekalan air dan saliran tradisional serta kejuruteraan. Mereka mengadu tentang harga air, akaun belum terima, pengecutan ruang industri, dan kerapuhan rantaian nilai tunggal... Diakui, kita memang menghadapi masalah ini, dan difahami untuk sedikit mengadu. Tetapi sambil mengadu, bolehkah kita juga mengalihkan perhatian kita kepada bidang-bidang kecil tetapi cantik ini dan perusahaan kecil tetapi cantik? Dalam bidang ini, apa yang boleh kita lakukan? Kita tidak menyokong untuk melepaskan paradigma pertumbuhan tradisional, tetapi sebaliknya bertanya apa lagi yang boleh kita tambah di atasnya.

03

Simptom:
Kebergantungan Laluan yang Menyimpang daripada Undang-undang

Adakah ini sesuatu yang tidak diketahui oleh perusahaan industri? Sebaliknya, anda semua lebih mengetahuinya daripada saya. Walau bagaimanapun, perkara yang paling dahsyat ada di sini - mengetahui tetapi tidak bertindak, atau mengelak. Di sebalik logik ini terletaknya "pergantungan jalan" yang bertentangan dengan undang-undang pasaran dan semua perusahaan air mesti berubah.

Mari kita kaji semula paradigma pembangunan pada zaman kegemilangan industri ini: didorong oleh dasar, disokong oleh modal dan direplikasi oleh projek.

Kedua-dua perlindungan perbandaran dan alam sekitar merupakan kos kepada masyarakat. Oleh itu, dasar dan pelaburan kerajaan telah menjadi faktor pemacu utama bagi perkembangan industri yang lalu dan juga akan menjadi salah satu faktor pemacu penting pada masa hadapan. Keupayaan untuk lebih memahami dasar, berusaha mencapainya dengan lebih pantas, malah mempengaruhinya lebih awal telah menjadi kecekapan teras.

Pembinaan infrastruktur memerlukan pelaburan yang besar dan berterusan. Di bawah dasar-dasar yang berat, sejumlah besar projek telah dilancarkan secara intensif, dan dengan gabungan faktor-faktor seperti mekanisme penyeliaan yang tidak lengkap dan kecekapan profesional institusi pengurusan yang tidak mencukupi, "kemampuan untuk melabur" disamakan dengan "berjaya", dan pergerakan tertutup dengan modal sebagai raja menjadi "cara mudah" pembangunan industri. Paradigma pembangunan "mendapatkan projek - menyumbang modal (modal ekuiti) - pembiayaan - pelaburan - kejuruteraan (refluks) - mendapatkan projek..." dan keutamaan modal untuk atribut industri "pasti menang" francais telah mendorong lagi "pelabur" dalam industri.

Oleh itu, "mod mudah" bergantung pada sumber/dasar perusahaan industri terutamanya perusahaan milik negara telah menjadi laluan paling mudah untuk direplikasi dan juga laluan yang paling ingin direplikasi oleh semua orang. Walau bagaimanapun, jelas bahawa laluan ini menjadi semakin sukar. Sebabnya mudah: kerana paradigma tradisional tidak lagi sepadan dengan corak pasaran semasa. Jadi, apakah coraknya?

Kembali kepada logik tipikal pemikiran strategik perusahaan, kita perlu mempertimbangkan tiga elemen: pelanggan, persaingan, dan diri kita sendiri, iaitu permintaan pasaran, strategi persaingan, dan keupayaan (sumber) kita sendiri. Memahami permintaan pelanggan, membina keupayaan kita sendiri, dan memenangi persaingan pasaran - inilah coraknya. Walau bagaimanapun, apa yang sering kita lihat adalah seperti berikut:

Kekurangan pemikiran berorientasikan pelanggan. Francais memberikan jaminan yang sangat baik. Sebaik sahaja projek dilaksanakan, hampir mustahil untuk menukar pembekal, yang membawa kepada kekurangan motivasi untuk keluar dari zon selesa. Pemerolehan projek terutamanya bergantung pada "hubungan" dan dana, dengan kekurangan pertimbangan yang serius terhadap permintaan pelanggan dan penerokaan nilai pelanggan yang tidak mencukupi. Sebaliknya, terdapat persaingan yang berterusan dengan pelanggan. Sama seperti soalan yang sering kita ajukan kepada syarikat bekalan air: kita mempunyai sumber pelanggan yang besar yang terikat untuk jangka masa panjang, yang merupakan sesuatu yang banyak perusahaan hanya boleh capai dengan kos yang tinggi. Walau bagaimanapun, apa yang telah kita lakukan? Nilai apakah yang telah kita manfaatkan?

Terperangkap dalam persaingan yang homogen. Di bawah paradigma pembangunan tradisional, kaedah persaingan perusahaan dalam industri secara beransur-ansur menjadi serupa. Memetik petikan daripada "Laporan Tahunan 2024 Eco-Industri perlindungan alam sekitar: Apakah Masalah yang Kita Hadapi?》: Kelebihan daya saing utama perusahaan terkemuka tertumpu pada aspek seperti kos modal dan hubungan kerajaan. Teras perniagaan mereka adalah pengembangan berskala besar dan penguasaan pasaran yang pesat. Dan pemasaran hubungan merebak lapisan demi lapisan, mengakibatkan jurang yang ketara antara keupayaan rantaian bekalan seluruh industri perlindungan alam sekitar domestik dan kuasa besar antarabangsa seperti Veolia dan Suez. Hampir semua produk dan perkhidmatan perusahaan terkemuka kekurangan daya saing yang kukuh, terutamanya dalam bidang tradisional seperti hal ehwal air.

Kekurangan kecekapan teras. Memetik kenyataan daripada peneraju perusahaan yang terkenal dengan operasi peringkat tinggi dalam industri: "Bagaimanakah kita boleh menjelaskan kepada pelanggan bahawa kita lebih baik daripada yang lain?... Dikatakan bahawa operasi kita adalah keupayaan teras, tetapi apakah maksudnya dalam perkara tertentu? Adakah ia satu set piawaian? Atau satu set proses?... Apakah perkara yang eksplisit dan nyata?...". Begitu juga, apabila kita semua mendakwa bahawa kita telah membuat inovasi tertentu, apakah yang sebenarnya telah kita inovasikan? Apakah perkara yang eksplisit dan nyata? Bagaimanakah kita boleh menunjukkan bahawa kita lebih kuat daripada yang lain? Pada tahun 2024, 80 syarikat tersenarai melabur 4 bilion yuan dalam perbelanjaan penyelidikan dan pembangunan. Berapa ramai daripada mereka yang benar-benar mencapai keputusan yang luar biasa? Adakah terdapat sebarang teknologi yang menerajui seluruh negara atau telah membawa perubahan mendalam kepada industri?

04

Cara untuk Memecahkan Kebuntuan
Membina Paradigma Logik Nilai dan Pembangunan

Secara ringkasnya, mesej terasnya ialah paradigma tradisional telah menjadi tidak berkesan. Menjelang tempoh Rancangan Lima Tahun ke-15, kita hanya mempunyai satu tugas—revolusi paradigma! Revolusi terhadap diri kita sendiri!

Secara amnya, industri air sedang mengalami perubahan dalam tiga logik asas dan paradigma pembangunan baharu kami telah diterapkan di dalamnya pada masa ini:

Pertama, perubahan dalam permintaan pasaran memacu revolusi nilai pelanggan.

Daripada pelaburan dan pembinaan infrastruktur kepada operasi dan penyelenggaraan, daripada bidang utama kepada bidang kecil, daripada perbandaran kepada perindustrian, dan daripada kawasan maju kepada kawasan kurang maju, pada dasarnya, tugas-tugas yang mudah dan menguntungkan telah pun diselesaikan. Pergantungan tradisional kepada francais, pemikiran berorientasikan projek, dan inersia pengembangan skala telah menjadi tidak berkesan. Memberi tumpuan kepada peringkat operasi dengan prospek jangka panjang dan stabil adalah jalan yang betul.

Walau bagaimanapun, operasi yang kita bicarakan bukan sekadar bermaksud mengurangkan penggunaan kuasa, penggunaan bahan kimia dan perbezaan antara pengeluaran dan jualan. Sebaliknya, ia memerlukan penerokaan mendalam tentang keperluan pelanggan, pemahaman tentang titik kesukaran pelanggan dan penyediaan penyelesaian tersuai, yang merupakan formula kemenangan untuk pembangunan jangka panjang.

Contohnya, apabila seluruh negara sedang mempromosikan pembangunan industri strategik yang sedang membangun, sebagai sebuah syarikat air, apakah produk dan perkhidmatan yang boleh kita tawarkan kepada industri-industri ini? Bolehkah kita membekalkan air ultra tulen yang diperlukan untuk pengeluaran cip dan menangani air sisa yang dihasilkannya? Apabila berhadapan dengan ratusan ribu atau bahkan berjuta-juta pelanggan akhir, selain menjual air mineral, apakah produk dan perkhidmatan air bernilai tinggi lain yang boleh kita sediakan? Apabila seluruh negara sedang membangunkan daya produktif baharu, bagaimanakah perusahaan air boleh membangunkan daya produktif baharu mereka?

Kedua, transformasi mekanisme tindakan memacu revolusi dalam model pembangunan.

Daripada BOT (Bina-Kendalikan-Pindah) kepada PPP (Perkongsian Awam-Swasta) dan kemudian kepada EOD (Pembangunan Berorientasikan Ekologi), logik asas di sebalik semua ini adalah perubahan dalam entiti pembayaran dan logik pembayaran. Keperluan kawal selia dan prestasi tadbir urus yang semakin ketat dan profesional mencerminkan kebangkitan dan perubahan pelanggan. Menghadapi masalah alam sekitar yang lebih kompleks dan sukar, terdapat tuntutan untuk tadbir urus yang lebih komprehensif dan cekap.

Sehubungan itu, bagi perusahaan air, ia bermaksud pembinaan semula model perniagaan dan model pembangunan yang sistematik. Di bawah logik pengembangan skala, model perniagaan adalah untuk menukar skala dengan aliran tunai bagi mencapai faedah jangka panjang. Walau bagaimanapun, apabila keupayaan pembayaran kerajaan tempatan berada di bawah tekanan, logik ini pasti akan rosak dan mungkin menjadi beban. Apabila kita beralih kepada logik untuk memenuhi keperluan pelanggan sebagai pertukaran untuk nilai tambah yang tinggi, ia memerlukan pemahaman yang lebih mendalam tentang pasaran, penyelesaian yang lebih disasarkan, perkhidmatan produk yang lebih berasaskan senario, dan hubungan ekologi perindustrian yang lebih fleksibel dan meluas... Untuk mencapai semua ini, kita memerlukan pembinaan semula yang sistematik dalam aspek seperti ideologi, strategi, organisasi dan mekanisme.

Ketiga, perubahan dalam faktor persaingan memacu revolusi kebolehan.

Sebaik sahaja kognisi dan pemikiran kita berubah, kita memerlukan keupayaan yang sepadan. Contohnya, bagaimana kita boleh mendekati pelanggan? Bagaimanakah kita boleh meneroka keperluan pelanggan? Bagaimanakah kita boleh mendekati pelanggan? Ini mungkin kelihatan seperti keperluan untuk kakitangan pemasaran, tetapi sebenarnya, ia adalah isu berkaitan pembinaan keupayaan organisasi yang perlu dipertimbangkan oleh syarikat di peringkat organisasi dan institusi. Sebagai contoh lain, apabila Deepseek muncul semasa Festival Musim Bunga, ketika semua orang bertanya pelbagai soalan yang tidak realistik tentang DS, Beijing Capital Air Environment Science and Technology dengan cepat melancarkan aplikasi versi penuh "AI + Ecological Environment" berdasarkan Deepseek, yang mencerminkan "keupayaan inovasi perusahaan".

Terdapat banyak contoh sedemikian. Untuk memberi perkhidmatan yang lebih baik kepada pelanggan dan menyesuaikan diri dengan keperluan pembangunan era baharu, perusahaan air menghadapi keperluan dan cabaran yang lebih tinggi dalam semua aspek, seperti keupayaan pengembangan pasaran, keupayaan operasi modal, keupayaan pengurusan operasi dan keupayaan inovasi saintifik dan teknologi.

Logik paradigma pembangunan tradisional iaitu dasar campur modal masih boleh diguna pakai, tetapi keupayaan lain mesti ditambah lagi. Sama seperti yang kita telah menarik minat semua orang, faktor persaingan dalam industri sedang beralih di sepanjang laluan modal - operasi - teknologi. Adakah kita terus mengikuti perkembangan semasa? Dari segi penambahbaikan operasi dan pengupayaan teknologi, apakah yang telah kita lakukan? Adakah ia mencukupi untuk menyokong kita dalam menghadapi pusingan persaingan seterusnya?

05

Kesimpulan
Lakukan Perkara Yang Sukar Tetapi Betul

Revolusi paradigma yang dipanggil mempunyai tiga ciri yang luar biasa: Pertama, ia tidak beransur-ansur. Ia bukanlah proses perubahan beransur-ansur yang terkumpul tetapi pembinaan semula pandangan dunia yang komprehensif. Kedua, ia didorong oleh krisis. Paradigma lama tidak lagi dapat menjelaskan fenomena semasa, yang mencetuskan revolusi. Ketiga, ia bersifat sosial, yang memerlukan penerimaan kolektif paradigma baharu oleh masyarakat.

Inilah situasi semasa yang kita hadapi. Paradigma tradisional telah menjadi tidak berkesan, dan krisis ini mendorong kita untuk melakukan pembaharuan. Ia bukanlah pembaharuan yang mudah dan beransur-ansur tetapi merupakan pemecahan dan pembinaan semula model tersebut. Selain itu, semua syarikat air perlu mencapai kata sepakat dan mengambil tindakan untuk menggalakkan kemajuan industri.

Revolusi, terutamanya revolusi paradigma, ditakdirkan untuk menjadi menyakitkan, berpanjangan, dan berulang. Ditambah pula dengan ketidakpastian persekitaran luaran yang tinggi, lebih mudah bagi kita untuk hilang arah dan melupakan aspirasi asal kita. Dalam transformasi yang mendalam ini, pengubah permainan sebenar perlu memiliki dua keupayaan: Satu ialah kekuatan perindustrian untuk menembusi kabus pembangunan industri, memahami hala tuju dengan tepat, dan keazaman strategik untuk melaksanakannya secara konsisten. Satu lagi ialah keupayaan untuk menggali jauh ke dalam titik kesukaran pelanggan, membina semula logik penciptaan nilai dalam operasi biasa, dan benar-benar mencipta produk/perkhidmatan yang diperlukan oleh industri dan pelanggan.

Hanya perusahaan yang berani melepaskan diri daripada kebergantungan laluan dan membina semula model dan keupayaan mereka sahaja yang boleh dilahirkan semula dalam revolusi pembinaan semula paradigma ini. Kita harus berpegang teguh pada jangka panjang dan melakukan perkara yang sukar tetapi betul! Kami amat berharap agar semua perusahaan perlindungan alam sekitar dapat berubah menjadi entiti baharu dalam transformasi ini.